Делегирование в бизнесе: как ему научиться и что оно дает

Коронавирус изменил в нашей жизни куда больше, чем мы могли предположить в начале его истории. Не минула чаша сия и меня. Болезнь протекала относительно легко, но, все равно, я оказалась вне своего привычного режима работы. В офис нельзя, на переговоры с клиентами нельзя, на показы объектов нельзя. Сиди дома и места себе не находи. Выход был только один — начать делегировать задачи, полномочия и сферы ответственности своим сотрудникам. Я боялась и избегала этой практики двадцать лет, но теперь пришло время заглянуть в глаза своему страху. И, конечно же, избавиться от него. 

В первую очередь, нужно было проанализировать причины страха делегирования — и общих, и конкретно моих.

Самые распространенные причины боязни делегирования:

• страх потери власти,
• страх потери авторитета,
• ожидание неудачи,
• страх ущерба деловой репутации компании,
• страх потери сотрудников, которые откажутся от иных видов или большего объема работ.

Характерно, но даже те, как будто бы, готов начать делегировать, часто прокрастинируют, откладывают на потом, поскольку находятся в тревоге и это откладывание работает у них как защитный механизм психики. Одной из причин подобной защиты может оказаться ставшая болезненной привязанность к своей текущей работе в оперативном горизонте планирования, фактически — психическая зависимость от нее.

В чем причины отказа от делегирования?

Самыми распространенными из них обычно бывают:

• негативный опыт поручения своим сотрудником ответственных задач или разделения с ними полномочий в прошлом,
• устойчивая недоверчивость,
• недооценка или слабо знание возможностей своего персонала,
• неумение подбирать качественный персонал,
• высокая текучка персонала.

Теперь о моих личных страхах делегирования. Мне пришлось их скрупулезно проанализировать и психологически это тоже было небезболезненное. 

Первый из них был завязан на клиентах: они обращались ко мне по рекомендации, я заслужила их доверие своей репутацией, опытом и безупречным качеством услуг. Я был уверена, что лучше меня никто для их ничего не сделает. Это — как поручить своих детей няньке, по сути, постороннему, неродному человеку.

Второе — страх потерять их, передав агентам. Ведь кто такой риэлтор? Даже работая в агентстве, он остается предпринимателем, обладающим известной степенью самостоятельности. Поэтому я долгое время была одержима страхом, что агенты будут моих клиентов уводить и уходить сами. Теперь это кажется мне смешным, но не тогда.

Третий страх был связан с доверием, потому что любой предприниматель — неважно, у нас, или на Западе, на Востоке — обязательно встречается с тем, что его когда-то обманывали, пытались нажиться, пользовались ресурсами, базами данных.

Все это давило на меня, и я понимала, что нужно развивать в себе доверие и учиться делегировать.

Теперь нужно было осознать, чем вреден страх делегирования и отказ от него.

К сожалению, широко бытует такая поговорка: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай сама!» Да, ее действительно чаще употребляют женщины. Для некоторых эта сентенция становится жизненным девизом. Почему же к сожалению? Потому что такая позиция в корне неправильна! Один в поле не воин — вот другая пословица. Она верна и в жизни, и в бизнесе. Команда всегда лучше, потому что она дает эффект синергии: это когда дважды два больше, чем четыре.

Несдерживаемое стремление все успевать в одиночку приводит к хронической усталости, стрессам, выгоранию и истощению.

Отказ от делегирования — это, в итоге, упущенная выгода, потери для бизнеса.

Элементарно: во-первых, несколько человек будут больше успевать, чем один.

Во-вторых, задачи топа — не закапываться в текучку, не тонуть в повседневке, не ходить в атаку вместе со своим отрядом, а лететь над полем боя, видеть бизнес сверху, наблюдать весь рынок, быть впереди конкурентов.

В-третьих, если мы не делегируем своим сотрудникам, мы мешаем им развиваться как в профессиональном, так и в морально-психологическом плане. Они не решают новых задач и не принимают на себя больше ответственности, чем получили в самом начале профессиональной социализации. В итоге получаем позицию, как говорят коучи, «и я не ОК, и ты не ОК».

Осознание всего этого облегчает снятие напряженности и избавление от страха делегирования. Оно помогает разобраться в сути делегирования, принять его пользу и начать осваивать соответствующий навык. А это — шаг к улучшению системы управления персоналом в своей компании.

Что такое, собственно, делегирование? Оно основано на принципе разделения труда, специализаций и зон ответственности. Делегируя, руководитель берет во внимание уровень профессионализма и мотивации своего сотрудника. Важно распределить обязанности таким образом, чтобы выполнение поставленных задач было эффективным. Поэтому эффективность — важнейший критерий для оценки функции делегирования.

Делегирование как компетенция предполагает уверенное владение такими управленческими навыками, как целеполагание и постановка задач, планирование и тайминг, контроль и мотивация. Современные системы мотивации в коммерческих организациях, как правило, не обходятся без такого инструмента, как KPI — ключевые показатели эффективности. Это система измеримых показателей, достигаемых сотрудниками результатов их профессиональной деятельности (количество единиц произведённого продукта или оказанных услуг, объем продаж, средний чек, рост маржинальности и т.п.).

Помимо материальной мотивации, оцифрованной в системе KPI, существует нематериальная мотивация, возможности которой гораздо шире, поскольку деньги в любом бизнесе — это всегда принципиально ограниченный ресурс.

Немотивированный в достаточной степени сотрудник вряд ли пойдет на то, чтобы брать на себя дополнительную ответственность. К нему понадобится правильный подход, поэтому делегирование необходимо включает в себя еще и психологическую компетентность, а именно знание людей вообще и своих сотрудников, в частности, умение разбираться в психотипах, мотивационных типах, мотиваторах и стимулах. Во всем этом придется разобраться тем, кто хочет серьезно научиться делегированию, а не полагаться на одну только собственную интуицию, хотя и она, безусловно, важна для всякого руководителя и предпринимателя.

Итак, обязанностями, полномочиями, сферами ответственности нужно уметь делиться. Это, на самом деле, нелегко, потому что это еще и про то, чтобы делиться достижениями и успехами. Это еще и про доверие. Это и про контроль, поскольку речь идет об управляемых процессах. Впрочем, надо сказать, что у каждого собственника и руководителя перечни допустимого и недопустимого оказываются своими, индивидуальными, сформировавшимися на основе его личного управленческого опыта. В любом случае, делегирование полномочий — довольно сложная компетенция в менеджменте.

В чем польза делегирования?

• Вы можете освоить новые навыки, попробовать себя фактически на новых должностях. Ваши сотрудники также осваивают новые навыки и могут подменить вас на вашей должности, если вы уйдёте на повышение.
• Вы не будете целый отпуск бояться, что все развалится без вашего присутствия.
• У вас появляется много свободного времени.
• Развиваетесь вы — развиваются и ваши сотрудники.
• Ваши сотрудники благодарны вам за возможность развития.
• У вас есть время оценить своих подчиненных и есть время, чтобы мотивировать их.
• При таком положении дел объемы и сроки выполнения работы будут наилучшими по сравнению с ситуацией, когда вы сами пытались своей грудью закрыть несколько амбразур.

Итак, страх перед делегированием я сняла, суть впитала, пользу осознала. Теперь нужно было переходить к практическим действиям.

Для того, чтобы начать делегировать, нужно было преодолеть в себе барьер недоверия к своим сотрудникам.

«Довериями, но проверяй» — с этого я начала свои первые шаги в формировании доверия еще несколько лет назад. Сначала делегировала сравнительно небольшие и несложные задачи, например, подбор квартиры для клиента. И наблюдала за тем, как ведет себя агент. Высокую оценку ставила тогда, когда клиент, с которым этот агент работал, обращался повторно. Тогда делегировала отличившемуся агенту больше полномочий, поручала более комплексные задачи, доходя до передачи ему всего цикла сделки.

И поняла вот, что: чем больше поручаешь и чем больше даешь самостоятельности, тем более ответственно твой сотрудник относится к делу. И, разумеется, ведет себя честно. Для меня стало настоящим открытием, что кредит доверия оказался сильнейшей мотивацией к тому, чтобы укреплять это доверие и эффективно трудиться.