Уильям Деттмер «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию»

Автор

Уильям Деттмер — теоретик, практик, управленец с 20-летним стажем, преподаватель теории ограничений в Университете штата Южная Каролина.

Сложность изложения

4 из 5.

Целевая аудитория

Все, кто хочет детально разобрать бизнес-процессы личной деятельности, узнать, как правильно проводить преобразования.

Зачем читать

В книге предлагаются диагностика и преодоление конфликтов, которые являются основой всех несоответствий. Автор предлагает детальный анализ всех бизнес-процессов, проверку их легитимности через категориальный набор, отвечает на три основных вопроса: «что изменить», «на что», «как».

Читаем вместе

Голдратт создал теорию ограничений, предполагающую системное совершенствование. Насколько хорошо работает самое слабое звено, настолько можно судить о работе самой системы. Именно оно является ее ограничением, и теория ограничений систем (ТОС) выступает набором инструментов и методик решения проблем. Автор сводит теорию к 17 принципам:

1. Гораздо эффективнее оказывается использование не аналитического, а системного мышления при внедрении преобразований и разрешении конфликтов.
2. Если меняются окружающие условия, то снижается и эффективность наиболее подходящих системных решений.
3. В максимально эффективно работающей системе есть один элемент, работающий на износ.
4. Оптимальное состояние системы не равно оптимальным состояниям ее элементов.
5. Системы похожи на цепи с ограничением.
6. Если укреплять неограничивающий элемент, цепь все равно не станет прочнее.
7. Чтобы осуществлять преобразования, надо принимать в расчет состояние системы и существующие проблемы.
8. Практически все нежелательные явления имеют основой реальные проблемы.
9. Эти проблемы обычно незаметны.
10. Не зная настоящую причину, мы испытываем ложное чувство безопасности при устранении отдельных нежелательных явлений.
11. Если решается основная проблема, все нежелательные явления нивелируются вместе с ней.
12. Латентные конфликты, как правило, усугубляют ключевые проблемы.
13. Чтобы их успешно решить, необходимо знать основные предпосылки конфликта, устранить хотя бы одну из них.
14. Ограничения системы могут быть физическими и организационными, последние обнаружить сложнее.
15. Инерционность существенно мешает непрерывным улучшениям.
16. Сами по себе идеи не являются решениями, они должны быть реализованы на практике.

ТОС включает пять последовательных шагов, которые дают возможность реорганизовать систему:

1. Нахождение ее ограничений.
2. Ослабление их влияния.
3. Сосредоточение усилий на системном ограничителе.
4. Снятие ограничения через вложение времени, финансов, сил и других ресурсов.
5. Возврат к первому шагу для определения следующего элемента, сдерживающего работу системы.

Есть способ, который помогает выявить эффективность отдельного управленческого решения по мере достижения цели всей системы. Здесь рассматривается степень влияния на три показателя: T, I и OE. Первый означает скорость генерации денежных средств, второй — инвестированные средства, третий — операционные расходы.

Инструментами ТОС являются так называемые «логические деревья»:

1. Дерево текущей реальности для выявления неполадок системы. Оно необходимо для разбора сложных систем, понимания проблем, лежащих вне зоны влияния, выделения ограничений и принятия решений о первом шаге в преобразовании системы.
2. Диаграмма разрешения конфликтов, или «грозовая туча», для нахождения причины проблемы и способов ее решения. Она направлена на получение знания о существовании конфликта, нахождение скрытой его части, разрешение, выработку оптимальных решений, разработку новых способов решения проблемы, описание ошибочных предположений.
3. Дерево будущей реальности для осуществимости предложенной идеи. Оно проверяет действенность идеи, насколько изменения будут соответствовать результатам и не появятся ли новые проблемы, изучает возможность поддержки системой позитивных явлений, убеждает руководство в принятии решения и дальнейшем ведении стратегического планирования.
4. Дерево перехода для обнаружения и обхода помех. Оно необходимо для нахождения препятствий и способов их преодоления, оптимизации последовательности действий, разработки альтернативных вариантов, связывания основных моментов решения непростых проблем.
5. План преобразований для описания последовательности шагов, направленных на преобразование системы. Он нужен для составления маршрутной карты преобразований, отслеживания отклонений, донесения плана действий до исполнителей, реализации всевозможных решений, конкретизации схематичного плана и разработки тактического плана, предотвращения последствий при реализации.

Автор приводит ряд критериев для проверки логических построений:

1.  Ясность как коммуникативная категория, направленная на устранение недопонимания при передаче информации.

2.  Само утверждение, содержащее законченную мысль. Его наличие ставится под сомнение, если высказывание не закончено, логически неверно либо кажется неправильным с первого взгляда.

3. Причинно-следственные отношения в правильной последовательности.

4.  Достаточность причины, вызывающей описанное событие.

5.  Проверка на отсутствие альтернативной причины.

6.  Недопустимость подмены причины следствием.

7.  Поиск проверочного следствия, существует ли иной не упомянутый результат указанной причины.

8.  Отсутствие зацикливания логики, все утверждения должны быть связаны. Если этого нет, то мы имеем дело с тавтологией.

Эти критерии используются для построения деревьев, проверки логики, анализа, оценки и критики диаграмм, логики рассуждений выступающих, письменного текста, контроля соблюдения логики.

Лучшая цитата

«Если вы собираетесь убедить людей действовать в ваших интересах, просто необходимо правильно преподнести им свою идею».

Чему учит книга

— Неконтролируемые системы способны со временем разрушаться.

— Необходимо прислушиваться к рекомендациям и конструктивным предложениям руководителя, чтобы иметь возможность учитывать незаметные с первого взгляда нюансы из-за недостатка информации.