Бен Хоровиц «Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов»

Автор

Бен Хоровиц — опытный предприниматель из Кремниевой долины, инвестор, блогер с 10-миллионной аудиторией, писатель, соучредитель и генеральный партнер венчурной компании A16Z.

Сложность изложения

3 из 5.

Целевая аудитория

Менеджеры, руководители, предприниматели, стартаперы.

Зачем читать

В книге анализируются проблемы лидеров, решения которых основаны на авторском опыте по развитию и управлению стартапами, продаже, консультированию и инвестированию в них. Автор учит приемам, которые позволяют легче переносить неудачи и избегать новых ошибок, дает практические советы топ-менеджерам и руководителям компаний.

Читаем вместе

Автор стал первооткрывателем в сфере облачных технологий и занял пост СЕО компании Loudcloud, которая вырастила 500 сотрудников и привлекла венчурное инвестирование. Чтобы избежать банкротства, компания вывела акции на биржу через привлечение капитала, и по мере выправления финансовой ситуации Хоровиц задумался над идеей отделения программы Opsware, занимающейся автоматизацией функций облака, в самостоятельный бизнес. После долгих перипетий компания EDS выкупила Loudcloud и заключила долгосрочный договор с Opsware. Часть сотрудников должны были перейти в EDS, именно они остались верными Хоровицу и занялись доработкой продукта.

Чуть позже Opsware приобрела небольшую компанию Tangram и включила ее ПО в пакет для EDS. Затем была выкуплена фирма Rendition Networks с продвинутым ПО, но слабо развитой сбытовой сетью. Opsware тут же организовала сильную команду агентов по сбыту.

Летом 2007 года компания HP, в которой впоследствии немного поработал Хоровиц, купила Opsware по цене в 14,25 доллара за акцию. Бен Хоровиц и Марк Андрeссен создали венчурный фонд Andreessen Horowitz, применив опыт работы в стартапах для привлечения высококлассных предпринимателей. Фонд был нацелен на поддержку СЕО в построении команды и налаживании бизнес-процессов через консультирование. Также он предлагал активную помощь руководителям компаний собственного инвестиционного портфеля и создании профессиональных связей.

Успешный СЕО — это человек-лидер, способный реализовывать видение будущего на практике, удерживать сотрудников, поддерживать доброжелательную атмосферу в компании. СЕО вынужден принимать критичные решения, при этом все знать о рынке, конкурентах, продукте и клиентах. С его точки зрения, компания должна работать так, как именно он видит этот процесс.

Во время кризиса важным для компании становится выживание, поэтому опытный СЕО сосредоточивает усилия на конкретном направлении и применяет директивные методы, чтобы эффективнее достигать целей. Для этого требуется немало мужества и смелости, чтобы принимать стратегические решения в одиночку. Здесь важно не опуститься до переживаний об ошибках или неиспользованном потенциале, а упрямо и сосредоточенно делать то, что нужно. Самое сложное — научиться правильно сочетать деловой и эмоциональный подходы к решению задач, чтобы вовремя спасти компанию от кризиса и банкротства.

СЕО должен оптимально выбирать топ-менеджеров для формирования достойной и верной команды. Стоит аккуратно нанимать людей из крупных компаний, поскольку они обладают несколько другими навыками и ценностями, чем требует стартап. Хорошо подойдут функциональные менеджеры, которые отлично разбираются в профессиональной области. Еще важно не спешить нанимать тех, кто вызывает личную симпатию или имеет превосходное резюме, кто является сотрудником друга или бизнес-партнера.

Чтобы качественно обучить менеджеров и специалистов, необходимо понимать, что это даст компании в плане повышения продуктивности, вывода продукта на рынок и усиления лояльности подчиненных. Стоит позаботиться о личном обучении менеджеров, а лучшие сотрудники могут сами тренировать коллег. К каждому кандидату должны быть разработаны требования для повышения и продвижения по службе. Изначально это может показаться утомительным, но при грамотном внедрении эти процессы экономят время и нервы. Немаловажной будет и обратная связь на работу сотрудников, любая критика должна начинаться с похвалы. Всегда стоит обсуждать результаты, а не личность человека.

Хороший СЕО не принимает сложное решение в угоду моментальному выигрышу, поскольку невозможно игнорировать системные проблемы. Сотрудники должны обладать здоровыми амбициями, а процедуры совершаться прозрачно и четко. Внутренняя коммуникация стимулирует информационный обмен среди сотрудников всех рангов, сюда же входят регулярные встречи с СЕО для обсуждения актуальных проблем. Искренняя коммуникация закрепляет доверие и привлекает к решению вопросов дополнительных людей.

Иногда приходится увольнять сотрудников, и если это нужно сделать массово — лучше не откладывать и честно объяснить причины. К увольнению топ-менеджера нужно подходить аккуратно и дипломатично, учитывая проблемы с его адаптацией, особыми недостатками, стилем работы. Невозможно заранее предугадать, справится ли новый менеджер с управлением в условиях роста или кризиса, это умение подлежит длительной тренировке, оно не является врожденным. Оценка управляющих должна производиться на основе их отношения к выполнению актуальных задач, метод экстраполяции тут неуместен.

Если компания растет скачкообразно, она будет меняться, а культура стартапа будет далека от культуры компании с тысячным персоналом. Поэтому тут необходимо формализовывать организационную структуру и налаживать процедуры. Бывает так, что для решения проблем хочется привлечь сторонних экспертов или дорогих консультантов, но это скорее выглядит как попытка переложить ответственность на чужие плечи. СЕО прежде всего должен быть сам заинтересован в преодолении проблем роста через специализацию и разделение труда, а затем через построение организационной структуры и системы коммуникаций внутри нее. Важно понимать, что конкретно делается или не делается при регулярном отслеживании бизнес-процессов.

Если заходит речь о продаже бизнеса целиком, то стоит задуматься, нужно ли это при уже имеющемся выходе продукта на рынок, где он намного превосходит аналоги конкурентов. При ограниченном рынке или маленьком потенциале компании уже стоит рассматривать предложения о продаже. Здесь важную роль могут сыграть эмоции создателя компании, это отнюдь не легкий процесс передачи мечты в чужие руки. Чтобы так сильно не зависеть от фирмы, следует установить самому себе рыночную зарплату, провести честный разговор с сотрудниками, объяснить им взаимосвязь их интересов и интересов инвесторов. Тогда люди больше поймут, почему должны быть проданы акции компании.

Лучшая цитата

«Компании не обязательно быть хорошим местом для работы, когда дела идут хорошо, но это становится вопросом жизни и смерти, если дела вдруг пойдут плохо».

Чему учит книга

— Решения, осуществляемые СЕО, основаны больше на мужестве, чем на интеллекте, самые трудные решения, как правило, принимаются им в одиночку.

— В первую очередь необходимо заботиться о людях и лишь потом о продуктах и прибыли. В сотрудников нужно вкладывать много, обучая их и создавая коммуникацию внутри компании.