Критерии эффективного бизнес-тренинга
Иногда под понятие тренинг у некоторых «специалистов» подпадают лекции. Когда вся аудитория просто сидит и конспектирует то, что вещает им тренер. При этом, «тренер» получает за такое мероприятие куда больше, чем простой преподаватель в вузе, хотя занимаются они, по сути, одним и тем же — читают людям книжки, которые все и так прекрасно могут прочитать сами. Возникает вопрос — зачем весь этот фарс, и можно ли вообще тренироваться сидя?
Разумеется, нет. Лекция или семинар действительно подразумевают подобный стиль взаимодействия между оратором и аудиторией. А вот на тренингах человек должен активно работать, тренироваться. Невозможно научиться каким-то новым навыкам, если ты сидишь на протяжении всего мероприятия и ничего не делаешь, а только ведёшь конспект или наблюдаешь за вяло проплывающими слайдами на экране. И хотя тренинг, конечно, не должен быть подобен спортивной тренировке, с которой вы выходите взмыленным и уставшим, он всё же должен заставлять человека что-то делать, получая новые знания, тут же попутно их практиковать, закреплять, иначе тренинг не будет иметь должного эффекта. Тренинговые сессии должны заводить людей энергетически, выводить из своеобразной рабочей зоны комфорта, менять устоявшиеся неверные представления и внедрять новые. И без практики этого добиться невозможно.
Например, тренинги по банковскому делу проводят с моделированием реальных ситуаций сделок, где участник может потерять деньги. Даже такая театральная постановка реальной жизни может научить человека гораздо большему, чем сто лекций по этому вопросу. Да, теория, это хорошо, но это, во-первых, не практика, и, во-вторых, не тренинг. Вы не научитесь забрасывать трёхочковые броски в баскетболе, если вы не будете практиковаться в этом, а только читать специальные материалы или смотреть видео. В тренингах, как и в спорте, критически важна практика, вовлечение, опыт, получаемый даже в пока что ненастоящих, бутафорских ситуациях. Чем раньше вы начнёте это делать, тем лучше вы закрепите материал, тем проще вам будет в реальной жизни.
Ещё один важный критерий настоящего тренинга — это получение оценки. Участник должен покинуть тренинг оценённым, тренером или другими участниками. Если человек не получает обратной связи, то ему не понятно, хорошо ли он справился или нет, всё ли он верно сделал, в чём были его недочёты и были ли вообще? Ведь оценка — одна из главных моментов в обучении. Она не должна быть грубой, или, наоборот, чрезмерно льстить. Оценкой будет считаться даже просто самой простой разбор действий человека — в чём он преуспел, где ему нужно немного подтянуть, и так далее. Разумеется, ни о какой оценке не может быть и речи, если человек весь «тренинг» сидел на стуле.
Наоборот, активное участие в тренинге, с заданиями и оценкой результатов не только способствует наиболее эффективному усвоению новых знаний, но также ещё поднимает ваши эмоции, позволяет проживать и прочувствовать новый опыт. Смоделированное, но тем не менее реальное противоборство интересов и настоящая конкуренция — одно из главных условий, помогающих перенести реальность в тренинговый процесс и наоборот, воплотить знания, полученные на тренинге, в жизни.
Как получить от бизнес-тренинга максимальную эффективность?
Когда руководители организаций обращаются к бизнес-тренерам и в консалтинговые агентства, чтобы поправить или улучшить ситуацию в бизнесе — это, безусловно, правильный выбор, потому что консультанты обладают специальными знаниями и умениями. Но иногда случается так, что даже не смотря на квалификацию наставников, эффект получается не таким, каким он должен быть, и порой становится даже хуже, чем было до обращения за помощью. И причина здесь в том, что часто сами управляющие бывают не готовы к подобным мероприятиям.
В то время как относительно лёгкая работа, вроде подбора персонала или формирования системы мотивации проходит успешно, то, когда дело касается оптимизации или реинжиниринга, результаты работы оставляют желать лучшего. И хотя положительные изменения и произойдут, всё начинает возвращаться на круги своя и даже хуже, стоит только тренеру уйти.
Почему это происходит?
В первую очередь, потому что советы искажаются при их исполнении. Рекомендации бизнес-консультант даёт универсальные, единые, но каждый сотрудник делает работу по-своему. Сегодня на должности один человек, завтра — другой. А подстраивать советы под конкретных людей должен будет уже сам руководитель, и для этого он сам должен хорошо овладеть этим инструментом.
В число распространенных иллюзий многих руководителей входит также и то, что они слепо верят в «волшебную таблетку», во всемогучесть рекомендаций, которые им дают на тренингах. Но советы это ещё не всё, обращение в консалтинговое агентство — это только часть дела. Вторая его часть находится в самой компании руководителя, в его руках. Задача тренера, это подобрать инструментарий и научить, как с ним управляться. Обязанность руководителя, если он заинтересован в росте своей фирмы, это научиться новым знаниям и суметь их применить, когда консультанта уже не будет рядом, чтобы подсказать, что и как нужно сделать.
И в заключение причин провала многих подобных мероприятий — неготовность руководителя к успеху. Как бы это странно не звучало, многие люди обнаруживают, что не готовы к новым высотам, к которым они ранее стремились. И это уже вопрос из области психологии. Рост бизнеса также должен быть крепко связан с профессиональным ростом и с преодолением тех препятствий и ограничений, которые мешали ему на ранних этапах. Поэтому и выходит, что новое в компании не приживается, а делать как раньше уже не получается. И это ведёт компанию к краху.
Выход из этого таков: обращаясь за подобными услугами, учитывать вышеуказанные моменты и сперва подготовиться к грядущим нововведениям психологически, может быть, с помощью психолога, а уже потом решать, действительно нужно ли это вашей компании и будете ли вы готовы поддерживать новшества на должном уровне или нет.
